úvod   /   Články   /   Neangažovaní zaměstnanci - málo zřetelný problém s velkými důsledky

Neangažovaní zaměstnanci - málo zřetelný problém s obrovskými důsledky

Jeden z velkých problémů současných firem (a společnosti jako celku) je to, že statisticky cca 50% zaměstnanců firem není angažovaných ("disengaged"), tj. dělají pouze nezbytné minimum práce tak, aby nebyli nějak perzekuováni (na mzdě, nebo vyhozeni). Dalších asi 15% zaměstnanců je dokonce aktivně neangažovaných ("actively disengaged"), tzn., pracují proti firmě, škodí jak materiálně, tak na morálce kolegů. A jen asi 35% pracovních sil je angažovaných, tedy dělají maximum pro firmu dle svých možností. Ekonomické důsledky pro firmy jsou zřejmé, sociální dopady této demotivace pro společnost jsou ještě horší...

Ve většině zaměstnanců ale dřímá velký potenciál, který je škoda nevyužít. Firma s angažovanými zaměstnanci je nejen výkonnější, ale umí pružněji reagovat na změny trhu, lépe shání nové kolegy a její zaměstnanci vedou naplněnější životy. 

Spokojený vs angažovaný zaměstnanec, kde je rozdíl?

Nejlépe to je vidět v porovnání. Zaměstnanec může být spokojený, i když (a třeba proto že) pracuje pouze tak, aby nepřišel o své místo (mzdu, prémie atd.). Spokojený zaměstnanec nepřemýšlí o nalezení jiné práce, vyhovuje mu, že může pracovat jen tak, "aby se neřeklo", když je třeba, "hodí se marod" atd. Zkrátka spokojenost zaměstnance ještě nemusí znamenat přínos i pro společnost.
Naproti tomu angažovaný zaměstnanec do značné míry žije svou prací, která jej baví. Záleží mu na tom, co dělá, protože v tom vidí smysl a vnímá svůj přínos společnému cíli. Je ochotný udělat něco navíc, když je potřeba. Cítí se být platnou částí teamu. Vzhledem k tomu, že mu jeho práce přináší naplnění, je přínosem i pro společnost.
 
Tohle je samozřejmě zjednodušující srovnání, symptomů (na obou stranách) je mnohem více.
 
"Spokojení zaměstnanci" (credits: https://i.ytimg.com/vi/8eGGhebJXPA/maxresdefault.jpg) "angažovaný zaměstnanec" (credits: https://www.mindjet.com/blog/wp-content/uploads/sites/6/2011/12/MenInRowBoatOaring-iStock_000018682486Small.jpg)
Na prvním obrázku jsou spokojení zaměstnanci, na druhém angažovaní. 
 
 
 

Proč je důležité, zda jsou zaměstnanci angažovaní?

Různé statistiky (např. Gallup a další, viz. prameny dole na stránce) říkají, že zhruba 50% zaměstnanců není angažovaných. Dalších cca 15% jich je aktivně neangažovaných, tzn., nedělají ani nezbytné minimum, ale dokonce aktivně svou společnost poškozují. A jen asi 35% zaměstnanců se cítí být angažovanými, práce je baví, jejich cíle jsou v souladu s cíli jejich zaměstnavatelů.
 
První co vás možná napadne, je výkon. Tedy pracovní výkon. Angažovaní zaměstnanci jsou produktivnější, přinášejí inovace, neopouštějí své firmy. Gallup v jedné ze svých studií spočítal, že jen v USA přinášejí aktivně neangažovaní zaměstnanci firmám ztrátu v úhrnu 450 až 550 miliard dolarů. A to bereme v úvahu jen těch 15% vysloveně škodících!
Nedostatek "engagementu" zaměstnanců = plýtvání penězi! (credits: http://cdn.hexjam.com/editorial_service/bases/images/000/010/028/xlarge/money-toilet.jpg?1440597014)
Nedostatek "engagementu" = plýtvání penězi.
 
Lidé se věnují práci (ve smyslu zaměstnání) cca 2000 hodin ročně. Hned po spánku (cca 2500 h) je to časově nejobjemnější lidská aktivita. Přece není vpořádku trávit takovou část života jen proto, že musíme. Angažovanost, respektive z ní plynoucí pocit životního naplnění, má zásadní vliv na kvalitu života a tím samozřejmě i na to, jaký život vedou lidé i mimo práci. Zrcadlí se ve stavu společnosti jako celku. Důsledky "neangažovanosti" lidí vidíme každý den. Přitom naopak angažovaní lidé se starají nejen o svou práci, ale též o sebe, své vzdělávání a svou budoucnost, svoji rodinu, své okolí. Zvažme pak jak by asi lidé angažovaní (ve smyslu tohoto článku) třeba volili...
 

Muset vs chtít, aneb trocha neuroscience

V předchozím odstavci jsem uváděl, že většina lidí pracuje pouze proto, že musí. Musí, aby uživila rodinu, měla kde bydlet, z čeho platit složenky. Proč toto není dost dobrý důvod, se pokusím vysvětlit. Budu proto muset zabrousit do oblasti neuroscience a dovolím si jistá zjednodušení. 
 
Pokud člověk něco musí, přistupuje k tomu úplně jinak, než když chce. A přirozenou (instinktivní) reakcí mozku na "musíš" je únik, respektive vyhýbavá reakce. Zkuste si sami vybavit scénu ze svého dětství, kdy jste se museli naučit třeba vyjmenovaná slova, protože se blížila písemka. Nejspíš se vám do toho moc nechtělo, oddalovali jste to a napoprvé jste se je nejspíš ani pořádně nenaučili... Úniková reakce v extrému vyvolává řadu nepříjemných pocitů, které bychom mohli shrnout pod termín stres. Jak je stres, zejména při dlouhodobém působení, nezdravý, asi nemusíme vysvětlovat.
 
Naopak kladně mozek reaguje na podněty, které "chce". Tyto podněty pak vyvolávají pozitivní pocity a mozek se snaží takovéto stimuli dále vyhledávat.
 
Pozitivní, chtěné podněty, respektive jejich dosažení, vyvolá v mozku chemickou reakci, ostatně tak jako stimuli negativní. Odlišnost je pouze v "použitých" chemických látkách. Každopádně ale tuto reakci mozku prakticky nejde obejít. Je prostě "zadrátovaná" a funguje u všech lidí stejně (s výjimkou lidí klinicky nemocných).
 

Kokain vs pocit uznání

Dosahování pozitivních pocitů z "chtěných" podnětů má dvě možné varianty lišící se jak sekrecí odlišných chemických látek, tak dobou jejich působení.
 
První variantou reakce na chtěné podněty je uspokojení. Uspokojení nastává po vyplavení endorfinu (a dalších hormonů) a je spjato toliko s "krátkodobými" požitky jako jsou cukr, drogy, sex, peníze, fyzická námaha při sportu, ale také s nabytím/užitím moci a vlivu. Endorfinová reakce je ale krátkodobá a rychle vymizí, proto chce těchto stimulů člověk (respektive jeho mozek) zažít či užít více a více. Zde je, mimochodem, dobře vidět např. nesmyslnost "uplácení" zaměstnanců, kteří chtějí odejít (z jiného důvodu, než jsou peníze)...
 
Druhou variantou je naplnění. Naplnění je spjato s pocity jako např. společenské uznání, pocit profesionality a kolegiality, pocit smysluplné práce, užitečnosti, mistrovství, pocit společenského přínosu atd. Naplnění je významně dlouhodobější pocit, než uspokojení. K pocitu naplnění dochází po uvolnění hormonu serotoninu (a dalších), je to tedy i z chemického hlediska naprosto odlišný mechanismus.
 
Zde je dobré si připomenout Maslowovu pyramidu potřeb a zamyslet se na které úrovně cílí uspokojení a naplnění.
Zde je dobré si připomenout Maslowovu pyramidu potřeb a zamyslet se na které úrovně cílí uspokojení a na které naplnění.
 

Smysl jako klíč ke "chtění"

Nyní již víme, jak mozek reaguje na chtěné a nechtěné podněty, ale co s tím? Jak toho lze využít při angažování zaměstnanců?
 
Velmi dobrý způsob jak učinit z "nutnosti" záležitost chtěnou, je dát jí smysl. Vraťme se myšlenkově do dětství a zkusme si vybavit pocity z následujících situací při jejich porovnání. "Nauč se už tu trojčlenku, budete psát test." versus "Nauč se trojčlenku a třeba vyhraješ tu školní soutěž v počtech.", nebo např. "Dojdi pro chleba!" versus "Dojdi pro chleba, babičku bolí nohy a nedošla by tam."... Rozumíte?
 
Dnes se často smysl práce vytrácí. Prohloubeno je to často také rozdělením firem na úseky (obchod, výroba, údržba, ...), kde ale žádný z nich "nevidí" finální přidanou hodnotu. Nedávno jsem se v jedné průmyslové firmě ptal paní u výstupní kontroly, zda ví, k čemu slouží ten odlitek, který má v rukou. Nevěděla. Oč větší radost z práce by měla, kdyby znala smysl a tak třeba svému synkovi uměla říci "Podívej, támhle do té nové Audi A8 děláme nápravu a já zabezpečuju, aby neprošel žádnej vadnej kus a nestala se třeba nehoda." Nemusíme ale chodit jen do výrobního sektoru.
 
Stejná situace často panuje třeba i v oboru vývoje software, kdy se navíc ještě nevyrábí nic "hmatatelného" a tak vyjádřit smysl práce bývá někdy ještě obtížnější. Často pak vídáme novodobé dělníky sedící u klávesnic bezmyšlenkovitě drtíce řádky kódu, přičemž jejich myšlení je už zacíleno na blížící se víkend, popřípadě sní o jiné práci. Představme si k tomu ještě populární odměňování podle individuálního výkonu, neustále hrozící termíny, případně špatné vztahy na pracovišti a z toho všeho plynoucí stres a máme prostředí veskrze nezdravé. Stres z práce pak navíc často lidé přenáší domů...
 

Motivace 3.0

O smyslu, který z "muset" dělá "chtít" a zároveň poskytuje naplnění, se zmiňuje např. i Dan Pink ve své knize Drive. Píše právě o smyslu, respektive účelu (purpose), jakožto o jednom z klíčových prvků motivace (angažovanosti) člověka. Dalšími jsou autonomie (ve smyslu svobody rozhodování)  a mistrovství (ve smyslu pocitu profesionality, "být v něčem dobrý"). Lidé mnohem raději dělají něco, o čem mohou sami rozhdovat, tedy zvolit si, kdy to budou dělat, jaký použijí nástroj, jakými lidmi se při tom obklopí a jaký konkrétní úkol vedoucí ke splnění úkolu si vezmou za svůj. Mistrovství jako prostředek motivace je též skvělým "nástrojem". Zaprvé je nevyčerpatelné (lze být v něčem "absolutní mistr"?) a zadruhé je spojeno s pomocí ostatním. Pravý mistr předává znalosti a "vytváří" další mistry a má za to uznání ostatních...
 
Motivační teorie (zejm. Edward Deci v druhé polovině 20. stol.) přišly s rozlišením extrinsních a intrinsních motivačních faktorů, kde ty extrinsní (extrinsické, vnější, extrinsic) fungují na bázi uspokojení skrze externí stimuli (materiální odměna za výkon např.) a intrinsní (intrinsické, intrinsic, vnitřní) poskytují naplnění jakožto vnitřní kladný pocit (např. radost ze hry, z překonání překážky).
 
Vnitřně motivovaný člověk (credits: https://everydaypowerblog.com/wp-content/uploads/2016/12/quotes-on-determination.jpg)
Vnitřní motivace...
 

Agile

Od roku 2001 je na vzestupu tzv. agilní management, nebo "Agile". Vznikl jako moderní alternativa (či opozice) k rigorózním projektovým metodikám, které doposud principiálně vycházely z "Tayloristického" řízení lidí. Klíčem k úspěchu celého "agilního hnutí" je právě použití prvků engagementu, respektive motivace lidí v pracovním prostředí a to, že (v moderním prac. prostředí) nelze oddělit "thinkers" a "doers", tedy ty, co řídí - "manažery" a ty, co konají - "dělníky". Není to tedy o implementaci procesu, ať už se jedná o Scrum, Kanban, nebo jiného. Jádro pudla je v agilním manifestu, respektive ve 12 principech, které mimo jiné říkají:
  • "Budujeme projekty kolem motivovaných jednotlivců. Vytváříme jim prostředí, podporujeme jejich potřeby a důvěřujeme, že odvedou dobrou práci." - Tedy důraz na intrinsní motivaci (angažovanost) jako takovou.
  • "Agilitu zvyšuje neustálá pozornost věnovaná technické výjimečnosti a dobrému designu." - Důraz na mistrovství.
  • "Nejlepší architektury, požadavky a návrhy vzejdou ze samo-organizujících se týmů." - Víra v autonomii, která je nutnou podmínkou samoorganizace.
  • "Hlavním měřítkem pokroku je fungující software." - Tedy důraz na účel.
Obrazem toho je pak samozřejmě i řada konkrétních praktik např. v metodice Scrum. Kupříkladu důraz na autonomii je manifestován tím, že pouze členové teamu sami plánují kolik toho stihnou v daném časovém úseku (sprintu), manažer jim neříká "uděláš tohle a tohle".
 

Angažovanost = přítomnost intrinsní motivace

Často se v diskusích na obdobné téma zaměňuje pojem motivovaný a angažovaný. Zaměstnanec (a člověk obecně) může být motivován "extrinsicky" (např. variabilní složkou mzdy postavené na výkonu) i "intrinsicky" (např. pochvala). V některých případech funguje motivace i pouze extrinsními faktory, podmínkou fungování této motivace je ale výhradně individuální manuální práce, tedy např. kopání výkopů.
 
Práce v průmyslu dnes vyžaduje přemýšlení a je týmovou záležitostí (credits: http://s3.caradvice.com.au/wp-content/uploads/2014/08/holden-production-2.jpg)
Práce v průmyslu dnes vyžaduje přemýšlení a je týmovou záležitostí.
 
Kolik dnešní práce ve firmách má ale tento charakter? I ve výrobním sektoru a průmyslu již lidé pracují v teamech (třeba směna odlévačů, údržbářů, seřizovačů, manipulátorů a kvalitářů ve slévárně) musí nad prací přemýšlet (obsluhují složité stroje např.), spolupracovat. Vzhledem k charakteru práce dnešních lidí je tedy třeba uplatňovat i intrinsní motivační faktory, tedy "angažovat" zaměstnence. Angažovanost je tedy podmnožinou motivace. Angažovaný zaměstnanec je motivován (i / zejména) intrinsními faktory.
 

Tak proč to tedy neděláme?

Nyní již tedy víme, co znamená angažovaný člověk a jak se liší od (pouze) spokojeného člověka. Víme něco málo o fungování mozku a známe rozdíly ve vnější a vnitřní motivaci a víme kde která lépe funguje.
 
Proč tedy nezačít víc využívat tyhle faktory v dnešních firmách? Obvykle se s tím nepojí žádné markantní dodatečné finanční náklady. Tak kde je tedy problém?
 
Prvním z důvodů je nedostatečná osvěta. Stále bohužel jen malé procento vedoucích pracovníků, manažerů, potažmo majitelů firem, zná principy motivace lidí, natož aby je vnímalo jako klíč k úspěchu. Je to bezpochyby i tím, že výzkumy a poznatky v oblasti motivace, neuroscience a inovace metod vedení lidí, jsou poměrně čerstvou záležitostí (viz. pozn. o historii pod článkem), respektive nestihly ještě překonat více než sto let starý Tayloristický management. Ten je také ve své podstatě jednodušší a nesrovnatelně lépe uchopitelný a rychleji použitelný.
 
Druhým důvodem je nutná změna myšlení. Zde je nutné trochu odbočit k Teorii X a Y Douglase McGregora. McGregor říká, že existují dva přístupy manažerů k zaměstnancům.
Dle Teorie X jsou lidé ve své podstatě líní, snaží se spíše práci a odpovědnosti vyhýbat, preferují jen osobní prospěch, jsou méně inteligentní než manažeři a pracují jen pro peníze (nebo aby se vyhnuli trestu), mají nechuť ke změnám. Zaměstnanci tudíž musí být kontrolováni a řízeni.
V Teorii Y naproti tomu nadřízený považuje zaměstnance za sobě rovné kolegy, kteří pracují rádi, protože je to pro ně přirozená aktivita, přijímají a často dokonce vyhledávají odpovědnost, mohou se ztotožnit s cíli organizace (motivuje je účel), jsou tvořiví a inovativní, vítají změny. Je tedy potřeba je spíše vést, než řídit, podporovat je a inspirovat, naslouchat jim.
Manažeři často uvažují o svých podřízených ve smyslu Teorie X a automaticky tak aplikují Tayloristický přístup k managementu. Zajímavé je, že prakticky nikdo neoznačí sám sebe za líného a neschopného, když však máme posoudit ostatní, náš úsudek často selhává...
 
Manažer přistupující ke svým podřízeným dle teorie X (credits: https://static.guim.co.uk/sys-images/Guardian/About/General/2011/6/6/1307355660436/Boss-shouting-ego-work-007.jpg)
Manažer přistupující ke svým podřízeným dle teorie X.
 
Dalším z řady důvodů může být třeba i častý způsob výběru manažerů, kdy některé firmy stále ještě aplikují princip "jsi nejlepší programátor (soustružník, obchodník, logistik,...), od teď budeš jejich manažer". To, že přítomnost schopností prvého nutně nemusí znamenat přítomnost nutné sady schopností druhého je nasnadě. Pokud je takový člověk navíc "neangažovaný" a nemá potřebu se dále v oblasti vedení kolegů vzdělávat, máme problém.
 

Jak tedy angažovat zaměstnance?

Na to samozřejmě není jednoduchá odpověď. Bohužel neexistuje žádná "stříbrná kulka", tedy jedno opatření, která by ze všech vašich zaměstnanců udělalo najednou angažované pracovníky plné elánu. Pokud jste tedy v závěru článku čekali návod, zklamu vás :-) Již v průběhu článku jste se ale dočetli o mnoha indiciích, které vám na cestě za lepší firmou mohou pomoci.
 
Zkuste svým zaměstnancům nabídnout víc než mzdu, dejte jim vizi a ambiciózní cíl (BHAQ), neustále komunikujte smysl práce, kterou dělají, tedy nejen smysl pro vaši společnost (a její zisk), informujte kolegy o tom, kde se na cestě k cíli nacházíte, vytvořte prostředí, kde se lidé nemusí bát otevřeně komunikovat, které je transparentní a podporuje kooperaci, nechte zaměstnance organizovat se do teamů tak, aby mohli přinášet vyšší hodnotu, odstraňujte překážky v práci, naslouchejte svým kolegům a hlavně jim důvěřujte.
 
Lidé tvoří společenstva již tisíce let a i když moderní doba přináší mnoho změn (a hodně rychle), pamatujte, že lidé v sobě mají spolupráci zakódovanou, a i když je to často komplikované, spolupráce (spolu + práce!) je lidskou přirozeností. Tak toho využijte. Kladný vliv to bude mít nejen na vaši firmu a její zaměstnance, ale i na široké sociální okolí a společnost jako takovou. Byla by škoda tuto příležitost promarnit.
 
 
Petr Holodňák
Petr Holodňák
 
ps: pokud Vás toto téma oslovilo a hledáte pomoc při řešení angažovanosti a motivace zaměstnanců i ve vaší firmě, ozvěte se na lepsifirma@cerebra.cz
 
a ještě jedno ps: zajímá-li Vás toto téma, nabízím ještě zamyšlení nad vývojem Člověka 2.0
 
 
 

 

Trocha historie

 
  • Harry F. Harlow – makak rhesus experiment (1949), první použití termínu „intrinsic motivation“, tehdy ještě bez pochopení a odezvy vědeckých kruhů
  • Abraham Maslow – student Harlowa, 50. léta
  • Henry A. Landsberger - 1950 , Hawthorne efekt (o změnách prac. prostředí)
  • Douglas McGregor – 60. léta, teorie X & Y, „The human side of enterprise“
  • Edward Deci – „soma“ experiment (1969), potvrzení intrinsní motivace, 1975 kniha „Intrinsic Motivation“
  • Green, Lepper – 1978, „Sawyer effect“, experimenty s kreslícími dětmi
  • Ryan (a Deci) – Self Determination Theory (potřeby: competence, autonomy, and relatedness), konec 70. let
  • Mihaly Csikszentmihalyi – „flow“, 1975
  • Friedman, Roseman – A/B typologie lidí (dle chování), 70. léta
  • Daniel Pink – typologie chování X a I (extrinsní a intrinsní), Motivation 3.0, 2009
(seznam samozřejmě není ani zdaleka vyčerpávající)
 

Prameny

 
 
Kontakt
Cerebra s.r.o.
Pickova 1486/2
Praha - Zbraslav
156 00 
telefonek  +420 721 660 957 
email  info@cerebra.cz
bod  mapa
Používáním webu CEREBRA s.r.o. souhlasíte s ukládáním cookies nezbytných pro dobré fungování webu.